Geschäftsprozessmodellierung – Prozessdarstellung und -analyse

Die Geschäftsprozessmodellierung dient zur grafischen Prozessdarstellung und Modellierung von Daten und Organisation. Geschäftsprozesse beschreiben eine Innensicht des Unternehmens und spezifizieren die Erstellung der Unternehmensleistung. Mit Hilfe des Geschäftsprozesses wird definiert, welche Funktionen bzw. Schritte in welcher Reihenfolge aneinander gereiht werden müssen, damit durch ihre Ausführung ein vorgegebenes Ziel erreicht werden kann. Jeder Geschäftsprozess hat im Unternehmen ein spezifisches (Teil-)Ziel des Unternehmens zu erfüllen. Alle Geschäftsprozesse zusammen erfüllen schließlich das Gesamtziel des Unternehmens. Entsprechend ihrem Charakter können Geschäftsprozesse in folgende Prozesskategorien unterteilt werden:

1. Wertschaffende Prozesse: (Führungs- bzw. Managementprozesse)
2. Wertschöpfende Prozesse: (Kernprozesse, d.h. Haupt- oder Schlüsselprozesse der Leistung der Organisation)
3. Wertsichernde Prozesse: (unterstützende Prozesse bzw. Hilfsprozesse)

Wie von der DIN EN ISO 9001 postuliert, spielt die prozessorientierte Sichtweise eine grundlegende Rolle. Eine Einführung der Prozessorientierung in Ihrem Unternehmen zur Effizienzsteigerung macht also durchaus Sinn – jedoch nur mit der am besten geeigneten Methode zu Geschäftsprozessmodellierung. Nachfolgend erfahren Sie mehr über das Thema sowie die Vorgehensweise bei der Geschäftsprozessmodellierung und natürlich, wie Sie einen Prozess darstellen und analysieren können.

Was ist Geschäftsprozessmodellierung?

Bei der Geschäftsprozessmodellierung (engl.: Business Process Modeling) werden Geschäftsprozesse oder Ausschnitte daraus abstrahiert, meist grafisch dargestellt und somit modelliert. Der Schwerpunkt liegt auf dem Darstellen des Ablaufs, aber auch der Modellierung von Daten und Organisation (bzw. Organisationseinheiten). Geschäftsprozessmodellierung ist ein zentraler Aspekt der ganzheitlichen Unternehmensabbildung und wird in der Regel als ein Teil des Geschäftsprozessmanagements verstanden. (Definition laut Wikipedia)

Zur Erstellung von Geschäftsprozessmodellen, zur Prozessdarstellung und Prozessanalyse können Sie standardisierte Methoden sowie Techniken aus der Systementwicklung und dem Projektmanagement nutzen. Der Einsatz von Methoden und definiertem Vorgehen bei der Prozessentwicklung gewährleistet ein einheitlich aufgebautes und ebenso durch wechselnde Mitglieder in Projekt-Teams pflegbares Geschäftsprozessmodell. Folgende Aktivitäten in ihren Ablaufstrukturen gilt es dabei zu analysieren:

• Auslösende externe sowie interne Ereignisse von Geschäftsprozessen
• Bedingungen für die Abfolge der Prozessschritte
• Informationsfluss zwischen den Aktivitäten
• Zuordnung der Aktivitäten der Arbeitsprozesse zu Rollen und/oder technischen Umgebungen
• Ergebnisse bei erfolgreicher und ebenso fehlerhafter Prozessdurchführung

Vorgehensweise bei der Geschäftsprozessmodellierung

Vor der Geschäftsprozessmodellierung sollte sich der Modellierer vergewissern, ob nicht bereits ein Prozess in ähnlicher Form vorhanden ist. Anschließend ist zu entscheiden, ob der Prozess neu angelegt, oder ein bereits bestehender Prozess kopiert werden kann, um eine Variante zu erzeugen.

1. Definition des Prozesses:
Zuerst werden im Kontext der Prozesslandkarte Name (Prozessbezeichnung) und wichtige Attribute des Prozesses festgelegt.

Prozesslandkarten bilden einzelne Prozesse ab und helfen, einen Überblick über die bestehenden Prozesse im Unternehmen zu bekommen. Sie zeigen auf, wie diese zusammenhängen und welche Schnittstellen (intern und extern) zu beachten sind. Die Prozesslandkarte ist so zu sagen die Ist-Darstellung der Prozesskonstellation auf der obersten Ebene des QM-Systems und bildet die Grundlage von Veränderungen.

2. Identifikation der beteiligten Bereiche:
Vorbereitung des Prozesses durch die grafische Zuordnung der Bereiche.

3. Festlegung der Prozessstruktur, d.h. Definition seiner Unterprozesse:
Es folgt die Definition des angelegten Prozesses in der vertikalen Ebene. Der Prozess kann nun auch mit weiteren Prozessinformationen versehen werden.

4. Definition der Ablaufreihenfolge und des Datenflusses (Input-Output):
Die Zuordnung der Reihenfolge (Ablaufrichtung) sowie des Datenflusses (Input-Out-Output) erfolgt in einem Vorgang.

Die Schritte 3. und 4. finden bei der Geschäftsprozessmodellierung üblicherweise iterativ im Wechsel statt. Alle weiteren Festlegungen, wie z.B. Änderung der Formatierung, sind „nice to have“ und schließlich bei der Modellierung von geringer Bedeutung.

5. Analyse des Prozesses
Finden neuer Verbesserungsmöglichkeiten durch die genaue Beobachtung der vorher festgelegten Ablaufreihenfolgen bzw. des Datenflusses.

Modellierungssprachen zur Prozessdarstellung

Ähnlich zur gesprochenen Sprache gibt es auch bei der Geschäftsprozessmodellierung bestimmte Regeln, eine eigene Grammatik (Syntax) sowie jeweils eigene Symbole und Elemente, die eine Struktur vorgeben und somit ein einheitliches Verständnis ermöglichen. Die Funktionalität ist dabei jedoch immer dieselbe: Eine einfache und verständliche Darstellung von Unternehmensprozessen und -strukturen. Zu den am häufigsten verwendeten Modellierungssprachen bei der Prozessmodellierung gehören:

• Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK)
• Knowledge, Modeling and Description Language (KMDL)
• Business Process Model and Notation (BPMN)
• Unified Modeling Language (UML)

Video: Die Prozesslandkarte

 

Video: Aufbau einer Prozessbeschreibung

 

Prozessdarstellung – Die Prozessbeschreibung

Zur Dokumentation der verbindlichen Abläufe im Unternehmen, und um den Zweck der Prozessoptimierung bzw. Standardisierung zu erfüllen, ist eine Verfahrensanweisung (VA), ebenfalls Prozessbeschreibung (PB) genannt, notwendig. Diese Form der Prozessdarstellung zeigt die oben genannten Aktivitäten und Ablaufstrukturen des Prozesses auf und der Betrachter kann sich so einen schnellen Überblick über die wesentlichen Inhalte und Vorgehensweisen verschaffen. Mit der Erstellung der Prozessbeschreibung wird ersichtlich,

• … durch welche Prozessschritte der Input in den Output überführt wird,
• … wie die Prozessschritte miteinander verbunden sind und
• … welche Informationen benötigt werden, um Prozessschritte auszuführen.

Nachdem Sie Ihre Prozesse in Prozessbeschreibungen dargestellt haben, besitzen Sie die ideale Grundlage zur Analyse und anschließender Optimierung Ihrer Prozesse. Die Varianten der Prozessbeschreibungen bzw. Verfahrensanweisungen sind sehr vielfältig. Somit haben Sie eine große Auswahl, um für die Geschäftsprozessmodellierung die optimale Darstellungsweise zu finden. Im folgenden stellen wir Ihnen das Flussdiagramm sowie das Swimlane-Diagramm genauer vor.

Das Flussdiagramm

Besonders beliebt für die Prozessdarstellung und damit auch die Erstellung der PB, ist das Flussdiagramm (engl.: Flow Chart).

Jedes Diagramm beginnt mit einem Input und endet mit einem Output. Dazwischen liegen verschiedene Prozessschritte, welche durch Bedingungen verknüpft sein können. Außerdem können auch Dokumente (Checklisten, Dateien etc.) ergänzt werden. Für die Darstellung gibt es über 30 standardisierte Symbole, die zur Erstellung eines Flussdiagramms verwendet werden können. Am häufigsten verwendet werden jedoch die Standardsymbole für Arbeitsschritt, Verzweigung, Dokument und Verweis.

Vor- und Nachteile von Flussdiagrammen

Grundsätzlich sind Flussdiagramme ein sehr einfaches und beliebtes Instrument der Prozessdarstellung. Welche Vor- und Nachteile hat die Visualisierung in einem Flow Chart aber genau?

Swimlane-Diagramm

Bei der Prozessdarstellung in Form von einem Swimlane-Diagramm werden die Abteilungen vertikal aufgeführt. Somit sieht man an den einzelnen Ab­lauf­­schritten jeweils, welche Abteilung für welchen Schritt zuständig ist.

Vorteile vom Swimlane-Diagramm

Der große Vorteil dieser Darstellungsweise ist, dass Sie die Übergänge zwischen den Ab­tei­lun­gen sehr leicht erkennen. Das ist wichtig, denn typischerweise entstehen Probleme in Prozessabläufen nicht innerhalb von Abteilungen, sondern an den Schnittstellen zwi­schen verschiedenen Abteilungen.

Außerdem können Prozessbeschreibungen auch in reiner Text- oder in Tabellenform dargestellt werden.

Die Prozessanalyse 

Mit Hilfe der Prozessanalyse werden Schwachstellen, Verbesserungspotenziale und Ursachen für mögliche Abweichungen bei Prozessen identifiziert – und zwar auf Basis der Prozessdarstellung sowie formulierten Prozesszielen und Messinformationen aus der Prozessausführung. Die Effizienz dieser kontinuierlichen Verbesserung wird durch ein definiertes Vorgehen und standardisierte Analysemethoden gesteigert. Werden Verbesserungspotenziale erkannt, müssen diese bewertet und anschließend über ihre Umsetzung entschieden werden.

Die Prozessanalyse deckt bestehende Probleme auf und analysiert Möglichkeiten zur Verbesserung. Es gibt viele unterschiedliche Methoden der Prozessanalyse. Im folgenden stellen wir Ihnen das Turtle-Modell sowie das Ishikawa-Diagramm kurz vor. Diese eigenen sich sehr gut für die Beschreibung komplexer Abläufe, sowie um Schwachstellen und Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Video: Was ist das Turtle-Modell

 

Video: Wie funktioniert das Ishikawa-Diagramm?

 

Das Turtle-Modell

Mit Bildern begreifbar machen – dies war die Idee der Automobilbranche, als das Turtle-Modell entwickelt wurde. Das Modell dient auch der Prozessdarstellung, Hauptaufgabe ist jedoch die Analyse der Prozesse und die Visualisierung einzelner Merkmale. Die Methode erfasst schnell und in übersichtlich Form alle Fakten und sorgt somit für ein ausreichend präzises Abbild aller Schnittstellen und Abhängigkeiten eines Prozesses. Die Schildkröte beschreibt dabei einen Prozess aus dem Prozessportfolio, aus welchem sich das Unternehmen zusammensetzt. Der Kopf der Schildkröte steht für die Anforderungen einer Interessensgruppe als Input in den betreffenden Unternehmensprozess. Am Schwanz steht der Output, also das Ergebnis des Prozesses, welches für die jeweilige Interessensgruppen generiert werden soll. Der Torso der Schildkröte stellt als Black-Box den Prozessablauf dar. Die vier Beine der Schildkröte zwischen Input und Output bilden die Einflussfaktoren des Prozesses ab. Zuletzt dürfen die Prozessrisiken nicht vergessen werden. Oberhalb des Turtles ist der Prozessverantwortliche benannt.

Kernfragen des Turtle-Modells

Um die Methode zielführend anzuwenden, ist es essenziell, folgende Kernfragen zu beantworten:

• Um welchen Prozess handelt es sich?
• Wer ist der Prozessverantwortliche?
• Was sind die Prozesseingaben (Input)?
• Was sind die Prozessergebnisse (Output)?
• Womit wird der Prozess realisiert?
• Wer ist an dem Prozess beteiligt und welche Fähigkeiten sind notwendig?
• Wie wird er gemessen (Kennzahlen)?
• Wie wird der Prozess gesteuert (Vorgaben und Standards)?
• Welche Risiken bestehen für den betrachteten Prozess?

Aspekte im Turtle-Modell

Die Visualisierung bzw. Sichtweise der Turtle-Methode sollte die folgenden Aspekte umfassen:

Das Prozessziel

Alle Aktivitäten sind auf die Zielerreichung ausgerichtet. Abhängig davon, ob es sich um externe oder interne Interessensgruppen handelt, können Prozessziele vollkommen unterschiedlich sein. Der Prozess „Personalverwaltung“ hat z.B. das Ziel, den rechtskonformen Umgang mit den Personalunterlagen sicherzustellen.

Der Prozessinput

Die bewerteten Anforderungen sind die Eingabe im Turtle-Modell. Sie müssen die impliziten und expliziten Anforderungen der interessierten Parteien interpretieren und im Hinblick auf ihre Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit prüfen. Diese Anforderungen müssen unmissverständlich und eindeutig (am besten dokumentiert) sein. Ggf. muss mit den interessierten Parteien eine Klärung stattfinden.

Die Arbeitsmittel

Von nichts kommt nichts, was genau ist erforderlich? Zur Erbringung des gewünschten Prozessergebnisses sind die erforderlichen materiellen Ressourcen zu identifizieren. Hier sind folgende Ressourcengruppen zu berücksichtigen:

• Die Infrastruktur mit den Anlagen, Werkzeuge, Programme etc.
• Die Arbeitsumgebung mit der Ausgestaltung der Arbeitsplätze.

Die Indikatoren

Nur was messbar ist, können Sie verbessern. Messbare Leistungsindikatoren zu finden, ist für die Überwachung der Prozess- und Produktleistungen unverzichtbar. In diesem Zusammenhang können Sie die Schlüsselziele, wie z.B. die Kundenzufriedenheit durch die Erfüllung der Kundenanforderungen oder die Begrenzung der Produkthaftung durch nachweisbare Qualität, definieren. Die Kenngrößen sollten die Effizienz und Effektivität bewerten.

Hierzu bietet sich folgendes Vorgehen an: Schritt 1 – Prozessziel analysieren » Schritt 2 – Messbare Indikatoren finden und die wichtigsten Indikatoren auswählen » Schritt 3 – Eingriffsgrenzen zur Prozesssteuerung bestimmen  » Schritt 4 – Erhebungsverfahren implementieren.

Die Beteiligten

Beteiligtes Personal identifizieren und dessen Kompetenzanforderung definieren. Wer ist am Prozess beteiligt? Welches Knowhow ist dafür erforderlich? Diese Fragen müssen Sie beantworten, um die erforderlichen Kompetenzen, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter zu kennen.

Die Information

Optimierte Informationsversorgung lautet das Ziel im Turtle-Modell – Welche Informationen benötigt das Personal? Welche Möglichkeiten gibt es, um diese Informationen zur Verfügung zu stellen? Dies kann z.B. in Form von Anweisungen, Spezifikationen, Checklisten oder Zeichnungen geschehen. Legen Sie in diesem Zusammenhang auch fest, wer für die Erstellung zuständig ist und wann die Informationen vorliegen müssen.

Die Risiken

Ein vorhandener Plan B vermeidet die Krise. Um auf Eventualitäten vorbereitet zu sein, die die Abläufe beeinträchtigen könnten, sollten Sie die sogenannten Störgrößen ermitteln. Externe Störgrößen, die durch Lieferanten auftreten können, fehlende Ressourcen sowie ähnliche mögliche Probleme sollten Sie im Vorfeld ermitteln. Falls Sie alle Faktoren berücksichtigt haben, sollte der Realisierung des erwarteten Prozessergebnisses nichts im Weg stehen.

Erstellen Sie das Turtle-Modell am besten in Teamarbeit und machen Sie die Betroffenen zu Beteiligten. Die Gruppengröße sollte möglichst bei fünf bis acht Teilnehmern liegen. Am besten nutzen Sie für die Durchführung der Prozessanalyse eine Metaplanwand und skizzieren in der Mitte die stilisierte Schildkröte.

Das Ishikawa-Diagramm

Mit dem Ishikawa-Diagramm lassen sich Ursachen von Problemen z.B. bei Prozessen aufspüren und analysieren. Außerdem lassen sich durch die intensive Auseinandersetzung mit der Problemursache auch gleich Alternativlösungen erarbeiten. Das Diagramm eignet sich somit bestens als Werkzeug für die nachhaltige Problemlösung auf vielen Gebieten.

Die Anwendungsschritte des Ishikawa Diagramms 

Mit der Beachtung der folgenden Schritten, lässt sich das Ishikawa-Diagramm ganz einfach anwenden:

• Problem formulieren
  Eine möglichst genaue Formulierung hilft bei der Lösungsfindung.
  
• Haupteinflussgrößen und Nebenursachen bestimmen
  Die folgenden Untergruppen bzw. Kernursachen können mögliche Ursachen für das Problem sein. Sie werden in das Ishikawa-Diagramm, in Form von Fischgräten, eingezeichnet. Deshalb auch die alternative Bezeichnung Fischgrätendiagramm.
  
  Mensch: beteiligte Personen; z.B. schlechte Qualifikation der Mitarbeiter oder Konflikte im Team
  Maschinen: falsche oder nicht funktionstüchtige / nicht vorhandene Arbeitsmittel, wie Werkzeuge oder Anlagen
  Methoden: Arbeitsweise; unklare Arbeitsanweisungen oder ineffiziente Arbeitsteilung
  Material: Minderwertiges oder falsches Material
  Umwelt: externe Einflüsse; z. B. Kunden, Gesetze oder der Markt
  
  Mit Hilfe von wiederholten Fragestellungen werden Einzel- und Nebenursachen identifiziert. So ist die Wahrscheinlichkeit höher, dass die tatsächliche Ursache des Problems gefunden wird.
  
• Ursachen suchen und sortieren
  Welche Ursachen haben den stärksten Einfluss auf das Problem? Auf diesen liegt der Hauptfokus für die weitere Analyse.
  
• Vollständigkeit überprüfen
  Das gesamte Team sollte noch einmal überprüfen, ob alle Ansätze und Zusammenhänge beachtet werden.
  
• Diagramm auswerten
  Zum Schluss müssen nun Maßnahmen zur Behebung des Problems erarbeitet werden.