Die Prozesslandkarte zur Erfassung und Darstellung Ihrer Prozesse

Aus dem modernen Qualitätsmanagement ist der Begriff des Prozesses und damit einhergehend der Prozesslandkarte nicht mehr wegzudenken. Einzelne Tätigkeiten lassen sich nach komplexeren Handlungsmustern gruppieren, um diese wiederum zu Prozessen zusammen zu fassen. So weit, so gut – doch leider verliert sich bei den vielen Prozessen in einer Organisation der Überblick sehr leicht. Ein probates Mittel lautet: Struktur schaffen! Um Struktur in die Ablauforganisation zu bekommen, bieten sich Prozesslandkarten an. Prozesslandkarten helfen uns, auf einem Blick Erkenntnisse zu bekommen, welche Prozesse im Unternehmen vorhanden sind, wie diese logisch zusammenhängen und welche Schnittstellen zu Kunden bzw. Lieferanten im Unternehmen besondere Beachtung erfordern. Lesen Sie im Folgenden, wie Sie eine Prozesslandkarte für Ihre Organisation erstellen können und was Sie dabei beachten sollten.

Warum benötige ich eine Prozesslandkarte?

Eine professionelle Vorlage hilft Ihnen dabei, Ihre individuelle Prozesslandschaft zu erstellen. Beispiele dienen Ihnen dabei als Unterstützung für das erfolgreiche Darstellen und Erfassen der Prozesse in Ihrem Unternehmen. Die Grundlagen zur Erstellung einer an Ihre Unternehmensstruktur individuell angepasste Prozesslandschaft können Sie sich mithilfe der Vorlage Prozesslandkarte aneignen.  Die Vorlage stellt für Sie eine große Hilfe bei der Prozessoptimierung dar, weil in diesem die Wechselwirkungen Ihrer Geschäftsprozesse visuell dargestellt werden und Ihnen somit einen strukturierten Überblick über mögliche Ansatzgrößen für die Optimierung Ihrer Abläufe bietet. Die praxisorientierten Vorlagen zu dieser Prozesslandkarte unterstützen Sie dabei in vier Schritten bei der Erstellung Ihrer Prozesslandkarte und ist Ihnen so bei der Prozessoptimierung von großem Nutzen.

So schaffen Sie Struktur in Ihre Prozesslandkarte

Ähnlich dem auf einer geografischen Landkarte abgebildeten Straßennetz, zeigt Ihnen die Prozesslandkarte, wie Ihr Betrieb organisiert ist und welche Wechselwirkungen bestehen. So können Sie sich, ohne lange Texte zu lesen, schnell orientieren. Auf diese Weise werden Prozesslandkarten zu einer Ist-Darstellung der Prozesskonstellation auf der obersten Ebene des QM-Systems (=Metaebene) und bildet die Grundlage von Veränderungen. Dabei bietet die Prozesslandkarte keine inhaltliche Analyse der bestehenden Prozesse, sondern bildet diese Prozesse lediglich ab.

Natürlich ist jede Prozesslandkarte eine individuelle Repräsentation der Realität der jeweiligen Organisation, doch gibt es einige gemeinsame Konstruktionsregeln für die Erstellung von Prozesslandkarten:

• Trennung der wertschöpfenden Kernprozesse von Steuerungs- sowie Unterstützungsprozessen
• Darstellung von typischerweise drei, bis maximal vier Gliederungsebenen
• Differenzierung zwischen Haupt- und Teilprozessen
• Einbeziehung der Schnittstellen zu externen Kunden
• Abgrenzung der Schnittstellen zu ausgegliederten Prozessen

Definition Prozess – Diese Prozessgruppen sollten Sie bei einer Prozesslandkarte unterscheiden

Die Urform der Prozesslandkarte findet sich in den grundlegenden Arbeiten des amerikanischen Managementprofessors Michael Porter wieder, der bereits während der 80er Jahren das Diagnoseinstrument der Wertkette in Unternehmen anwendete. Mit seiner so genannten Wertkette gliederte er eine Organisation in Primär- sowie Unterstützungstätigkeiten. Primäraktivitäten liefern einen direkten wertschöpfenden Beitrag zur Erstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Unterstützungsaktivitäten sind dabei notwendige Voraussetzung für die Ausübung der primären Tätigkeiten. Die Wertkette erlaubt es, Differenzierungsquellen gegenüber Wettbewerbern sowie Kostenvorteile in der Organisation zu ermitteln. Aktuell werden Geschäftsprozesse typischerweise – nach ihrer Nähe zum Kerngeschäft – in drei bis vier Prozessarten eingeteilt. Diese können formal auf unterschiedlichen Detaillierungsebenen beschrieben werden:

Der Managementprozess
… gibt die strategische Gesamtausrichtung einer Organisation vor. Er bildet die Klammer über alle weiteren Geschäftsprozesse und umfasst alle strategischen sowie operativen Planungs-, Steuerungs- und Controllingaktivitäten zu deren optimalen Ausrichtung. Der Prozess der stetigen Verbesserung ist somit den Managementprozessen zuzuordnen.

Der Kernprozess
… macht das „Geschäft“ der Organisation aus und wird von den Kunden wahrgenommen.  Kernprozesse werden dabei von den Stakeholdern spontan mit einer Organisation verbunden. Ideal konfigurierte Wertschöpfungsprozesse machen die Individualität, die Wirtschaftlichkeit und dadurch auch die Wettbewerbsfähigkeit einer Organisation aus.

Der Unterstützungsprozess
… trägt nur mittelbar zur Wertschöpfung bei. Vom externen Kunden werden die unterstützenden Aktivitäten am wenigsten wahrgenommen. Sie sind jedoch unerlässlich, um die Wertschöpfung zu erbringen und stellen Ihre qualitativ hochwertige Erfüllung sicher. Unterstützungsprozesse stehen mit definierten Kernprozessen häufig in einem internen Lieferantenverhältnis.

In einigen Fällen lässt sich zwischen Kern- und Unterstützungsprozessen (trotz der Anwendung des Expertentipps) nicht eindeutig unterscheiden. In diesem Fall ist es hilfreich die 4. Gruppe der sogenannten direkt „Auftragsunterstützenden Prozesse“ einzuführen. Beispiele für diese Kategorie sind häufig Entwicklungsprozesse, Beschaffungsprozesse, Logistikprozesse oder Kundenmanagementprozesse, die sich sehr nah am Wertschöpfungsprozess befinden.

Video: Die Prozesslandschaft

 

Video: Was ist ein Prozess?

 

Mit diesem Denkmuster ordnen Sie die Prozessarten der Prozesslandkarte am effektivsten zu

Die Einstufung in Management-, Kern- oder Unterstützungsprozess ist manchmal richtig „tricky“. Folgende Frage macht dies deutlich: „Ist der Einkauf nun ein Kern- oder Unterstützungsprozess?“ Die Antwort kann nur lauten: „Es kommt auf dessen Charakter an!“

Nutzen Sie folgende Gruppierungsregel:

1. Besitzt ein Prozess einen wertschaffenden Charakter, dann ist dies ein Managementprozess.
Bsp.: Personalentwicklung

2. Soll mit dem Prozess Geld verdient werden, d.h. ist dessen Charakter wertschöpfend, dann handelt es sich um einen Kernprozess.
Bsp.: Seminardienstleistung

3. Hat der Prozess einen wertsichernden Charakter, dann liegt eindeutig ein Unterstützungsprozess vor.
Bsp.: Personalverwaltung

Um auf den Einkaufsprozess zurückzukommen: Ein projektbezogener Einkauf eines Maschinenherstellers wäre z.B. dem Kernprozess, ein Sammeleinkauf dem Unterstützungsprozess zuzuordnen.

So gelangen Sie in vier Schritten zur Prozesslandkarte

Sofern noch keine Übersicht über die Prozesse der Organisation vorhanden ist, kann zur Erstellung der Prozesslandkarte nach einem Schema vorgegangen werden. Unterstützt wird die Vorgehensweise durch die hier dargestellte Prozess-Matrix. Diese Matrix stellt dabei das organisierende und koordinierende Medium dar.

Schritt 1 im Führungsteam

Mit den Führungskräften sollten Sie im Interview (oder als Fragebogen) zunächst erarbeiten, welche Haupttätigkeiten in Ihrer Organisation wahrgenommen werden und wodurch diese gekennzeichnet sind. Diese Haupttätigkeiten sind nun zu interpretieren, ob deren Charakter wertschaffender, wertschöpfender oder wertsichernder Natur ist, um die Einstufung in die Prozesskategorien Managementprozess, Kernprozess oder Unterstützungsprozess vornehmen zu können. Mit Identifikation des Prozessziels bzw. der Prozessaufgabe und der Definition eines eindeutigen Prozessnamens sind damit die Grundstrukturen gegeben.

Schritt 2 im Führungsteam

Für die identifizierten Prozesse sollte nun hinterfragt werden, welche Abteilungen im Rahmen der Prozesslenkung aktiv sind. Diese Zuordnung ist in der Prozess-Matrix abbildbar. Aus dem Bereich mit den „meisten Aktien“ des jeweiligen Prozesses sollte der Prozesseigentümer, d.h. der Verantwortliche für den Prozess, benannt werden. Diese Personen sollten die Aktivitäten im nächsten Schritt zur Erstellung einer Prozesslandkarte koordinieren.

Schritt 3 durch Prozessverantwortliche und die beteiligten Abteilungen

Ziel dieses Schrittes ist es, das Prozessverständnis im Detail zu gewinnen. Die Detailanalyse umfasst:

• die Identifikation von Normvorgaben
• die Zuordnung bereits vorhandener Prozessdokumente sowie
• die Ableitung von Prozess-Messgrößen und Prozess-Inputs/Outputs.

Schritt 4 im Führungsteam mit den Prozessverantwortlichen

Mit den nun vorliegenden Erkenntnissen liegen alle Informationen vor, um die Aktivitäten mit der Visualisierung der Prozesslandkarte abzuschließen. Eine visualisierte Prozesslandkarte ermöglicht schließlich eine grafische Übersicht über die Prozesse einer Organisation. Diese Visualisierung hilft dabei, die Zusammenhänge und Abläufe der einzelnen Themenblöcke und der dazugehörigen Prozesse besser zu verstehen. Da die Granularität der dargestellten Prozesse variabel ist, eignet sich eine Prozesslandkarte hervorragend, um ein gemeinsames Bild für die Prozesse zu schaffen. Es hilft zudem  allen beteiligten Mitarbeitern ein gutes Verständnis für das Unternehmen zu vermitteln. Sie sollten dieses Verständnis noch durch eine Symbolik oder mittels tabellarischer Hinweise auf diejenigen Stellen der einzelnen Prozesse untermauern, die miteinander interagieren, d.h. sogenannte Wechselwirkungen aufweisen.